Pro inovaci procesů řízení je vhodným nástrojem Komplexní řízení kvality (Gunasekaram et al., 1998). Jedná se o velmi komplexní techniku, která klade důraz na řízení kvality ve všech dimenzích organizace. Prosazuje všeobecné používání obecných principů managementu a uplatnění moderního procesního řízení, včetně zapojování vrcholových manažerů formou leadershipu. Dále prosazuje angažovanost všech pracovníků, silně prosazuje orientaci na zákazníka a kvalitu výrobků a služeb, efektivní využívání zdrojů organizace, eliminaci zbytečných nákladů a rovněž prosazuje úsilí o trvalé zlepšování na základě jasných faktů a ukazatelů.

Zdroje:

• Gunasekaram, A., Goyal, S.K., MArtikainen, T., Yli‐Olli, P. (1998). Total Quality Management: A New Perspective for Improving Quality and Productivity. International Journal of Quality & Reliability Management, 15(8/9): 947-968. https://doi.org/10.1108/02656719810199033
• Dahlgaard, J.J., Kanji, G.K., Kristensen, K. (1997). Fundamentals of Total Quality Management (1st ed.). London: Routledge. https://doi.org/10.4324/9780203930021
• José Tarí, J. (2005). Components of successful total quality management. The TQM Magazine, 17(2):182-194. https://doi.org/10.1108/095447805105832455
• Ross, J.E. (1999). Total Quality Management: Text, Cases, and Readings (3rd ed.). New York: Routledge. https://doi.org/10.1201/9780203735466

Event-driven Process Chain neboli řetězec procesů řízených událostmi umožňuje zmapovat vztahy mezi jednotlivými prvky procesu. Jedná se o druh vývojového diagramu, který je využitelný k modelování, analýze a zobrazení struktury toku řízení podnikových procesů jako řetězce událostí a funkcí (Mendling, 2008). Skládá se z událostí, které popisují stav nebo výsledek činnosti, a funkcí (nebo aktivit), které představují jednotlivé kroky či úkoly v rámci procesu. Poskytuje tedy různá spojení, která umožňují alternativní a paralelní realizaci procesů. Tento řetězec spojuje statické zdroje podniku (systémy, organizaci, data atd.) a organizuje je tak, aby poskytovaly posloupnost úkolů nebo činností, které přidávají hodnotu podniku (Davis a Brabänder, 2007). Často je využíván ve spojení s metodikami jako např. Architecture of Integrated Information Systems (ARIS) a usnadňuje optimalizaci procesů, identifikaci úzkých míst a podporu při zavádění informačních systémů a digitalizace.

Zdroje:

• Mendling, J. (2008). Event-Driven Process Chains (EPC). In: Metrics for Process Models. Lecture Notes in Business Information Processing, Vol. 6, Berlin: Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-540-89224-3_2
• Davis, R., Brabänder, E. (2007). The Event-driven Process Chain. In: ARIS Design Platform. London: Springer. https://doi.org/10.1007/978-1-84628-613-1_7

Na obdobném principu jako je u nástroje Event-driven Process Chain je postaven také nástroj Business Process Modeling Notation (Vaisman, 2013). Jedná se o metodu vývojového diagramu, která modeluje kroky plánovaného obchodního procesu od začátku do konce. Je klíčem k řízení podnikových procesů a vizuálně znázorňuje podrobnou posloupnost obchodních činností a informačních toků potřebných k dokončení procesu. Jejím účelem je modelovat způsoby, jak zlepšit efektivitu, zohlednit nové okolnosti nebo získat konkurenční výhodu.

Zdroje:

• Vaisman, A. (2013). An Introduction to Business Process Modeling. In: Aufaure, M.A., Zimányi, E. (Eds.), Business Intelligence. eBISS 2012. Lecture Notes in Business Information Processing, Vol. 138, Berlin: Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-642-36318-4_2

Stufflebeam model neboli CIPP model je zaměřen především na evaluace dlouhodobých a velkých projektů. Jedná se o složeninu slov Context, Input, Process a Product. Context, indikuje nutnost evaluace prostředí, ve kterém bude příslušná inovace uskutečněna, tzn. odhalit vlivy, které mohou mít na implementaci inovace dopad. Input, se zabývá zdroji v příslušném projektu a hledá odpověď na otázky, kolik je pro úspěšnou realizaci projektu potřeba lidí, peněz, prostoru apod. Třetí fáze, Process, má za cíl kontrolovat stanovené cíle a milníky v rámci realizace projektu. V rámci závěrečné fáze, Product, se provádí hodnocení celkových výsledků po realizaci projektu. (Stufflebeam, 2000)

Zdroje:

• Stufflebeam, D.L. (2000). The CIPP Model for Evaluation. In: Evaluation Models. Evaluation in Education and Human Services, 49. Dordrecht: Springer. https://doi.org/10.1007/0-306-47559-6_16
• Stufflebeam, D.L. (2007). CIPP Evaluation Model Checklist, A tool for applying the CIPP Model to assess long-term enterprises. https://files.wmich.edu/s3fs-public/attachments/u350/2014/cippchecklist_mar07.pdf

Oblast podpory výzkumu a inovací je zaměřena na rozvoj a šíření nových poznatků a technologií. Tato oblast často podporuje spolupráci mezi akademickým a soukromým sektorem s cílem např. rozvíjet infrastrukturu, hledat nové či nekonvenční způsoby řešení, využívat pokročilé technologie pro usnadnění práce či sdílet znalosti a vytvářet nové technologické postupy.

V rámci podpory výzkumu a inovací existuje celá řada možnosti financování prostřednictvím, tzv. grantových programů, a to jak na úrovni Evropské unie, tak v rámci České republiky. Jako příklad lze uvést funding programme Horizon Europe, který na roky 2021-2027 vyčlenil 93,5 miliardy € (European Comission, 2024a), European Innovation Council (Accelerator), která byla zřízena v rámci EU Horizon Europe (EIC, 2024), Digital Europe Programme nebo EU Innovation Fund (European Comission, 2024b). Na národní úrovni je tato podpora poskytována zejména prostřednictvím státních grantových agentur nebo jednotlivých ministerstev. Jako příklad lze uvést Technologická agentura ČR, která podporuje různorodé výzkumy, Operační program Technologie a aplikace pro konkurenceschopnost, Národní plán obnovy, Granty Ministerstva průmyslu a obchodu nebo tzv. inovační vouchery.

Velmi významná je také Evropská rada pro inovace (EIC), která slouží jako jednotné kontaktní místo EU pro evropské inovátory, a to z řad výzkumníků i soukromých společností. Jejím cílem je podporovat hlavně rizikové průlomové a přelomové inovace (technologické i netechnologické). Hlavními nástroji EIC jsou (Technologické centrum Praha, 2024):

• EIC Pathfinder – pokročilý výzkum průlomových technologií,
• EIC Transition – transformace výstupů výzkumu v inovace,
• EIC Accelerator – další rozvoj a tržní uplatnění inovací.

Zdroje:

• European Comission. (2024a). Horizon Europe. https://research-and-innovation.ec.europa.eu/funding/funding-opportunities/funding-programmes-and-open-calls/horizon-europe_en
• EIC. (2024). European Innovation Council. https://eic.ec.europa.eu/index_en
• European Comission. (2024b). EU Funding Programmes https://commission.europa.eu/funding-tenders/find-funding/eu-funding-programmes_e
• Evropská komise. (2024). Podpora výzkumu a inovací v ČR https://czechia.representation.ec.europa.eu/strategie-priority/klicove-politiky-eu-pro-ceskou-republiku/podpora-vyzkumu-inovaci-v-ceske-republice_cs
• Technologické centrum Praha. (2024). Národní informační centrum pro evropský výzkum. https://www.horizontevropa.cz/cs/struktura-programu-he/inovativni-evropa/evropska-rada-pro-inovace/informace?storiesType=0

Jedná se o systematické vytváření a řízení inovací, a to v průběhu celého životního cyklu organizace či systému. Je zřejmé, že management inovací má pro organizace zásadní význam a zvyšuje tak schopnost organizace přizpůsobovat se dynamice trhu, potřebám zákazníků nebo přispívá k dosahování stanovených cílů (Xiang-Yu a Xiang-Yang, 2007). Management inovací lze popsat jako proces, zahrnující identifikaci příležitostí, plánování, řízení, vývoj, implementaci či testování nových možností. V rámci managementu inovací je uplatňována především technická norma (ISO 56000:2020), která definuje zásady managementu inovací a jeho systematické provádění. Níže jsou uvedeny další návazné normy.

ČSN EN ISO 56002 - Tento dokument poskytuje návod pro zavedení, implementaci, údržbu a neustálé zlepšování systému řízení inovací, který je určen pro všechny zavedené organizace. Je použitelný např. pro organizace, které usilují o trvalý úspěch tím, že rozvíjejí a prokazují svou schopnost efektivně řídit inovační činnosti s cílem dosáhnout zamýšlených výsledků.

ČSN EN ISO 56003 - Tento dokument obsahuje pokyny pro inovační partnerství. Popisuje rámec inovačního partnerství a vzorové odpovídající nástroje, které slouží k rozhodování o vstupu do inovačního partnerství, identifikaci, hodnocení a výběru partnerů, sladění vnímání hodnoty a výzev partnerství, řízení interakcí mezi partnery. Podstatou inovačního partnerství je, aby všechny strany měly vzájemný prospěch ze spolupráce v rámci inovační příležitosti.

ČSN EN ISO 56005 - Tento dokument navrhuje pokyny pro podporu úlohy duševního vlastnictví v rámci řízení inovací. Jeho cílem je řešit otázky týkající se řízení duševního vlastnictví, a to na strategické a provozní úrovni, tzn. otázky týkající se vytvoření strategie, zavedení systematického řízení a uplatňování konzistentních nástrojů a metod duševního vlastnictví na podporu inovací v organizaci a v rámci inovačních procesů. Tento dokument lze použít pro jakýkoli typ inovačních aktivit a iniciativ.

ČSN EN ISO 56007 - Tento dokument vysvětluje důvody a hodnotu efektivního řízení nápadů, popisuje, jak se připravit na inovační činnosti na počátku, zabývá se otázkami lidí a organizace, včetně vedení inovací, kultury a strategie, podrobně popisuje inovační činnosti a jejich vzájemné vztahy, nastiňuje úvahy o hodnocení činností a procesů, které jsou důležité pro úspěch inovací.

Zdroje:

• ČSN EN ISO 56000. (2021). Management inovací – Základy a slovník. Česká agentura pro standardizaci, Praha.
• Xiang-Yu, K., Xiang-Yang, L. (2007). A systems thinking model for innovation management: The knowledge management perspective. In: Proceedings of 2007 International Conference on Management Science and Engineering, ICMSE'07 (14th), 4422055: 1499-1504. https://doi.org/10.1109/ICMSE.2007.4422055
• Jara-Watson, H., Ugalde-Brenes, A., Gonzalez-Torres, A., Rivera-Meneses, M. (2019). Innovation Management with the Support of Technology in Organizations. In: 2019 International Conference on Information Systems and Computer Science (INCISCOS), Ecuador: Quito. https://doi.org/10.1109/INCISCOS49368.2019.00010
• Walcher, F., Wöhrl, U. (2018). Measuring Innovation Performance. In: Valuing Corporate Innovation. Management for Professionals. Cham: Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-319-64864-4_4
• Böhle, F., Bürgermeister, M. (2012). Innovation Management: Limits of Planning and New Challenges. In: Innovation Management by Promoting the Informal. Berlin: Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-642-28015-3_1
• ČSN EN ISO 56002. (2021). Management inovací, Systém managementu inovací (Pokyny). Česká agentura pro standardizaci, Praha.
• ČSN EN ISO 56003. (2021). Management inovací, Nástroje a metody pro inovativní obchodní partnerství (Návod). Česká agentura pro standardizaci, Praha.
• ČSN EN ISO 56005. (2022). Management inovací, Nástroje a metody pro management intelektuálního vlastnictví (Návod). Česká agentura pro standardizaci, Praha.
• ČSN EN ISO 56007. (2024). Management inovací, Nástroje a metody pro řízení příležitostí a nápadů (Návod). Česká agentura pro standardizaci, Praha.

Jedná se o strategický nástroj organizace, který detailně popisuje systém spravování vlastních financí s ohledem na stanovené cíle a dosažení finanční stability. Sumarizuje jednotlivé inovační projekty organizace, prognózy prodeje za poskytované služby a rozpočty externího financování za jednotlivá oddělení (Alviniussen and Jankensgard, 2009). Nedílnou součástí tohoto plánu je analýza současné finanční situace či stanovení finančních cílů, potřebných k jejich dosažení. Hlavními indikátory finanční stability organizace jsou příjmy a výdaje, cash flow, úspory a investice, řízení finančních rizik apod.

Zdroje:

• Alviniussen, A., Jankensgard, H. (2009). Enterprise Risk Budgeting: Bringing Risk Management into the Financial Planning Process. Journal of Applied Finance (Formerly Financial Practice and Education), 19(1&2):178-192.
• Alexander, J. (2018). Financial Planning & Analysis and Performance Management. New Jersey: Wiley
• Chaffin, Ch.R. (2013). The Financial Planning Competency Handbook. New Jersey: Wiley
• Greenwood, R.P. (2002). Handbook of Financial Planning and Control. Aldershot: Gower
• Mabert, V.A., Soni, A., Venkataramanan, M.A. (2003). Enterprise resource planning: Managing the implementation process. European Journal of Operational Research, 146(2):302-214. https://doi.org/10.1016/S0377-2217(02)00551-9
• Monk, E., Wagner, F., Bret, J. (2013). Concepts in enterprise resource planning. Boston: Cengage Learning

Jedná se o specifický typ finančního plánu, který je zaměřen na alokaci kapitálu, a to s cílem dosáhnout stanovených investičních cílů, tzn. jak správně investovat a pracovat s majetkem (Rustagi, 2021). Tento nástroj zahrnuje strategie a následný proces rozhodování o budoucím rozložení a výši finančních prostředků určených k investici, s ohledem na maximalizaci výnosu s přijatelnými riziky, což zajišťuje bezpečné investování. Je nutné stanovit investiční cíle, časový horizont, rizikový profil, sestavit diverzifikaci zdrojů a také sledovat a reflektovat případné změny.

Zdroje:

• Rustagi, R.P. (2021). Investment Management Theory and Practice. New Delhi: Sultan Chand & Sons
• Peterson, A.W.A. (1976). Investment. In: Economic Structure and Policy. Cambridge Studies in Applied Econometric, 2. Dordrecht: Springer. https://doi.org/10.1007/978-94-009-5764-0_5

Finanční kontrola je proces sledování a řízení finančních aktivit organizace s cílem zajistit efektivní a odpovědné nakládání s finančními prostředky (Zákon 320, 2001). Mezi hlavní nástroje finanční kontroly patří rozpočtování, které umožňuje plánovat a sledovat příjmy a výdaje či účetnictví, které poskytuje přesný přehled o finanční situaci. Rovněž je žádoucí vykonávat interní audity, které hodnotí dodržování finančních pravidel a postupů. Dalšími nástroji mohou být finanční analýzy, prostřednictvím kterých je možné identifikovat silné a slabé stránky finančního řízení, analýza údajů, kontrolní výpočty či kontrolní mechanismy.

Zdroje:

• Zákon č. 320/2001 Sb. o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů (zákon o finanční kontrole)
• Barrow, C. (2011). Practical Financial Management. London: KogenPage.