Pro plánování kapacity pracovní síly je možné využít např. simulační model SimMan (Huang et al., 2009). Jedná se o manažerský nástroj, který slouží jako testovací prostředí pro hodnocení účinnosti a robustnosti různých možností plánování a pravidel přiřazování lidských zdrojů. Tento nástroj se zaměřuje na optimalizaci využití pracovní síly v organizacích a efektivní reakci na změny v provozu. Je určen k simulaci různých scénářů pracovní zátěže, dostupnosti zaměstnanců a potřeb organizace, což umožňuje efektivní plánování pracovní síly. Rozvíjí matematický model pro problém plánování kapacity pracovní síly, tzn. modul přiřazení pracovní síly spravuje přiřazování pracovní síly k úlohám. Toto lze využít při vzniku incidentu, kdy tento modul prozkoumá požadavky a provede předepsanou politiku přiřazení, aby podnikl nezbytné kroky, které mohou zahrnovat identifikaci vhodných kandidátů z databáze pracovních sil nebo outsourcingových pracovních sil.

Zdroje:

• Huang, H., Lee, L., Song, H., Eck, B.T. (2009). SimMan: A Simulation Model for Workforce Capacity Planning. Computers & Operations Research, 36(8): 2490-2497. https://doi.org/10.1016/j.cor.2008.10.003

Nedostačující kapacita lidských zdrojů může být v případě potřeby doplněna také z vnějších zdrojů (např. stavební firmy), avšak v tomto případě je nutné mít takovouto formu outsourcingu ošetřenou smluvně. Vnější lidské zdroje představují pracovní sílu, kterou může organizace v případě potřeby využít z externích zdrojů namísto kmenových zaměstnanců. Tento způsob umožňuje organizacím pokrýt krátkodobé či speciální potřeby nebo získat potřebné informace a personální kapacity. Typickými formami vnějších lidských zdrojů jsou outsourcing, agenturní zaměstnanci, smluvní pracovníci, freelance odborníci či partnerství s jinými organizacemi/institucemi. Externí pracovníci mohou do firmy přinést nové zkušenosti a inovativní přístupy, avšak jejich zapojení vyžaduje jasně definované smluvní podmínky, aby byla zajištěna kvalita, kontinuita a bezpečnost práce. Níže jsou rozepsány jednotlivé možnosti vnějších lidských zdrojů.

• Outsourcing – organizace přenáší určité činnosti nebo procesy na externí dodavatele. Toto řešení je obvyklé u specializovaných činností, jako je např. IT podpora, účetnictví, údržba nebo bezpečnost. Výhodou je, že firma získává přístup k odborníkům bez nutnosti interního zaměstnávání, což může být nákladově efektivní a flexibilní. (Power et al., 2006; Shy and Stenbacka, 2003)
• Dočasné agenturní zaměstnávání – jedná se o spolupráci s personálními agenturami, poskytující dočasné pracovníky podle potřeby. Značnou výhodou je rychlé pokrytí krátkodobých potřeb, a to bez dlouhodobých závazků. (Holst et al., 2010; Blanpain and Graham, 2003)
• Smluvní zaměstnanci (kontraktoři) - organizace může sjednat odborníky na konkrétní úkol nebo projekt prostřednictvím krátkodobých smluv. Tito kontraktoři přinášejí specializované dovednosti na určitou dobu, což umožňuje firmě pružně reagovat např. na požadavky projektů.
• Nezávislý profesionál (Freelancer) - na základě dohody s jednotlivými freelancery mohou organizace získat externí podporu na konkrétní úkoly nebo projekty (např. v oblasti grafiky, copywritingu nebo konzultací). Freelance pracovníci přinášejí vysokou flexibilitu a obvykle jsou organizacemi najímáni na základě jejich konkrétních dovedností a zkušeností. (Kazi et al., 2014; Hackwith, 2011)
• Partnerství a spolupráce s jinými firmami – některé organizace uzavírají partnerství s jinými společnostmi, které jim pomáhají zvládat určitý typ práce, například logistiku nebo technologickou podporu. Tyto formy spolupráce mohou být výhodné tam, kde se firmy vzájemně doplňují a kde má outsourcing charakter strategického partnerství.
• Rozšíření týmu (Staff augmentation) - tato forma využívá externí pracovníky jako doplněk stávajícího týmu, například v IT projektech. Externí pracovníci pracují v souladu s interním týmem na specifických projektech, přinášejí odborné znalosti a jsou nasazeni flexibilně podle potřeby organizace. (Fairley et al., 2022; Tayntor, 2001)

Zdroje:

• Power, M., Desouza, K.C., Bonifazi, C. (2006). The Outsourcing Handbook – how to implement a Successful outsourgcing Process. London: Kogan Page Limited.
• Shy, O., Stenbacka. R. (2003). Strategic outsourcing. Journal of Economic Behavior & Organization, 50(2):203-224. https://doi.org/10.1016/S0167-2681(02)00048-3
• Holst, H., Nachtwey, O., Dörre, K. (2010). The Strategic Use of Temporary Agency Work – Functional Change of a Non-standard Form of Employment. International Journal of Action Research, 6(1):108-138. https://nbn-resolving.org/urn:nbn:de:0168-ssoar-380652
• Blanpain, R., Graham, R. (2003). Temporary Agency Work and the Informational Society. Alphen aan den Rijn: Kluwer Law International.
• Kazi, A.G., Yusoff, R.M., Khan, A., Kazi, A. (2014). The Freelancer: A Conceptual Review. Special Issue on Entrepreneurship and Business Management, 2(3). https://doi.org/10.11113/sh.v2n3.428
• Hackwith. A. (2011). Freelance Confidential. Melbourne: Rockable Press
• Fairley, R., Emanuel, T., Goettl, B. (2022). Staff Augmentation during Disaster Response. Prehospital and Disaster Medicine, 37(1):1-3. https://doi.org/10.1017/S1049023X22000024
• Tayntor, Ch.B. (2001). A Practical Guide to Staff Augmentation and Outsourcing. In: New Directions in Project Management. New York: Auerbach Publications. https://doi.org/10.1201/9781420000160

Odbornost lidských zdrojů je vhodné prověřovat nejen při výběru zaměstnanců, ale také v průběhu jejich působení v personální struktuře kritického subjektu. Při výběru zaměstnanců mohou být použity některé z nástrojů pro výběr uchazečů o určitou pracovní pozici, např. Behavioral Event Interview nebo Assessment Centre. Behavioral Event Interview (Susanto et al., 2023) je založeno na předpokladu, že predikovat budoucí chování lze nejlépe na základě znalosti minulého chování. Jedná se o velmi účinný nástroj či techniku k posouzení odbornosti, kompetencí a měkkých dovedností uchazečů či zaměstnanců. Tento nástroj se zaměřuje na konkrétní příklady z minulosti, kdy dotazovaná osoba prokazuje určité dovednosti či kompetence (Jackman et al., 2021). Nutným předpokladem je tedy, že minulé chování je nejlepším prediktorem budoucího chování v obdobných situacích. Princip této techniky spočívá v kladení otázek, které začínají většinou slovy jako „Popište situaci, kdy...“ nebo „Uveďte příklad, kdy jste musel...“. Tazatel se zaměřuje na to, jak zaměstnanec zvládal určitou situaci, jaké zvolil postupy, s jakými výzvami či překážkami se setkal a jakých výsledků dosáhl. Klíčové je zaměření se na konkrétní jednání a reakce, nikoliv na obecné odpovědi nebo hypotetické situace. Tato technika se často používá k hodnocení kompetencí jako je schopnost řešit problémy, komunikace, týmová práce, odolnost vůči stresu, ale i technické dovednosti v reálném pracovním kontextu.

Zdroje:

• Susanto, P.C., Parmenas, N.H., Suryawan, R.F., Apriyani, I. (2023). Determinant Attitude and Employee Recruitment: Analysis Psikotest, Assessment, Behavioral Event Interview and Experience (Study Literarture). International Journal of Psychology and Health Science, 1(1). https://doi.org/10.38035/ijphs.v1i1.83
• Jackman, P. C., Schweickle, M. J., Goddard, S. G., Vella, S. A., Swann, C. (2021). The event-focused interview: what is it, why is it useful, and how is it used? Qualitative Research in Sport, Exercise and Health, 14(2), 167–180. https://doi.org/10.1080/2159676X.2021.1904442
• Ravindranath, S. (2019). Behavioral Event interview. In: Quantitative Techniques for Workplace Data Analysis. Pensylvánie: IGI Global. 73-95.
• Shaji, K., Neuza, R., Roque, G.D. (2016). The Relevance of Behavioral Event Interview (BEI) in Selection Processes: A Corporate Sector Study. IUP Journal of Organizational Behavior, 15(1): 37-48.

Odbornost lidských zdrojů je vhodné prověřovat nejen při výběru zaměstnanců, ale také v průběhu jejich působení v personální struktuře kritického subjektu. Při výběru zaměstnanců mohou být použity některé z nástrojů pro výběr uchazečů o určitou pracovní pozici, např. Behavioral Event Interview nebo Assessment Centre. Metoda Assessment Centre (Annen, 2017) je založena na porovnávání dovedností uchazeče s ostatními, kteří byli vybráni. Toto porovnávání probíhá ve stejný čas na stejném místě, kde se všichni uchazeči zabývají skupinovými či individuálními úkoly. Jedná se o komplexní a strukturovaný způsob výběru nejvhodnějších uchazečů na pracovní pozici, které vyžadují specifické dovednosti, jako jsou např. manažerské schopnosti, týmová spolupráce nebo kritické myšlení (Ballantyne and Povah, 2004). Nicméně tento nástroje lze také použít při výběru ze stávajících zaměstnanců na konkrétní pracovní pozici či jako podpora při rozhodování o nastavení kompetencí zaměstnanců či jejich kariérním postupu. Nástroj zahrnuje různé aktivity zaměřené na hodnocení dovedností, kompetencí a osobnostních rysů kandidátů. V rámci procesu hodnocení jsou uchazeči podrobeni simulacím reálných pracovních situací, týmovým úkolům, individuálním prezentacím, psychometrickým testům a behaviorálním pohovorům. Tyto aktivity umožňují organizaci sledovat reakce jednotlivých uchazečů, jejich komunikaci, spolupráci či zvládání problémů a řešení stresových situací.

Zdroje:

• Annen, H. (2017). The Impact of Selection and the Assessment Center Method on Leader Development. In: Clark, M., Gruber, C. (Eds.), Leader Development Deconstructed. Annals of Theoretical Psychology, Vol. 15, Cham: Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-319-64740-1_11
• Ballantyne, I.,Povah, N. (2004). What is an Assessment Centre? What is assessment centre technology? – Defining assessment centre technology: the key features – Where did these centres come from? – Tracing the growth of assessment centres – Estimated current usage – Where has the growth come from? – Costs and benefits – Spin-off benefits – Strategic use of assessment centre technology. In: Assessment and Development Centres. London: Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315262024

K prověřování odbornosti lidských zdrojů v průběhu jejich působení v personální struktuře kritického subjektu je možné využít např. Jack Welch Matrix (Buchko and Buchko, 2012). Jedná se o nástroj založený na hodnocení výkonnostních hodnot. Tato matice je využívána ke klasifikaci a rozlišení zaměstnanců pomocí dvou nezávislých proměnných, tj. úroveň výkonnosti (jak zaměstnanci dosahují svých výsledků) a shoda s firemní kulturou (jak zaměstnanci dodržují hlavní zásady organizace, což do jisté míry odráží jejich typické chování). Tento nástroj lze považovat za jednoduchý, ale účinný nástroj pro hodnocení zaměstnanců. Zaměstnanci jsou rozdělovány do čtyř kvadrantů na základě dvou kritérií, tj. výkonost a souladu s firemní kulturou. Zaměstnanci s vysokým výkonem a silným souladem s firemními hodnotami jsou ideálními členy týmu; ti s vysokým výkonem, ale nízkým souladem mohou být přínosní, ale potřebují vedení směrem k hodnotám firmy. Naopak zaměstnanci s nízkým výkonem, ale dobrým souladem jsou obvykle příjemní a loajální, avšak bez potřebných výsledků, a zaměstnanci s nízkým výkonem a nízkým souladem často nejsou pro firmu dlouhodobě vhodní. Tento přístup pomáhá rychle identifikovat, které pracovníky rozvíjet, podporovat, nebo kteří mohou být vhodní pro změnu pozice či ukončení spolupráce.

Zdroje:

• Buchko, A.A., Buchko, K.J. (2012). Values-Based Management or The Performance-Values Matrix: Was Jack Welch Right? Journal of Business & Leadership, 8(1): 69-83. https://doi.org/10.58809/KUPD4878

Časová dostupnost lidských zdrojů může být řešena obdobným způsobem jako nedostačující kapacita lidských zdrojů, tj. na základě smlouvy mohou být v případě potřeby využity vnější zdroje. Jedná se např. o smluvní ujednání o poskytnutí výpomoci v předem definovaném časovém horizontu, s předem vybraným subjektem, který disponuje potřebným personálem požadované odbornosti. Časová dostupnost lidských zdrojů, jak interních, tak vnějších, je pro organizace velmi důležitá, zejména pokud jde o projekty/zakázky s pevnými termíny nebo provozní činnosti, které vyžadují rychlou reakci (Marilly et al., 2002). V rámci stanovení spolehlivé časové dostupností pracovníků mohou organizace využívat různé smluvní podmínky či postupy. Tyto smluvní mechanismy zajišťují, že organizace bude disponovat potřebnou kapacitou lidských zdrojů v požadovaném čase, což je zásadní pro stabilitu a efektivitu provozu (Ağralı et al., 2017). Jako příklad smluvních mechanismů lze uvést:

• Service Level Agreement, tzv. smlouva o úrovni služeb stanovuje konkrétní požadavky na časovou dostupnost, odezvu a řešení problémů. Bývá běžnou součástí smluv s dodavateli či poskytovateli služeb a zajišťuje, že jsou lidské zdroje dostupné v předem stanovených časových rámcích, spolu se sankcemi za nedodržení podmínek.
• On-call dohody podle nichž jsou pracovníci v pohotovosti pro případ urgentních požadavků. Tyto dohody zajišťují, že pracovníci (nebo týmy) budou k dispozici během předem stanovených hodin nebo dnů, což je klíčové např. ve zdravotnictví nebo u krizových týmů.
• Záruka minimálního počtu pracovních hodin. Pro dlouhodobé spolupráce s externími pracovníky může smlouva obsahovat ustanovení o minimálním počtu hodin, které musí dodavatel měsíčně věnovat firmě. Tento způsob pomáhá zaručit, že firma bude mít požadovanou kapacitu v klíčových obdobích.
• Pružná pracovní doba a flexibilní nasazení, tzn. uzavírání takových pracovních dohod, které upravují možnost rychlého nasazení pracovníků podle potřeby. Takové dohody umožňují efektivní přizpůsobení kapacit firmě, zejména pokud dochází ke kolísání objemu práce.

Zdroje:

• Marilly, E., Martinot, O., Betge-Brezetz, S., Delegue, g. (2002). Requirements for service level agreement management. In: IEEE Workshop on IP Operations and Management, 57-62. https://doi.org/10.1109/IPOM.2002.1045756
• Ağralı, S., Taşkın, Z.C., Ünal, A.T. (2017). Employee scheduling in service industries with flexible employee availability and demand. Omega, 66(A): 159-169. https://doi.org/10.1016/j.omega.2016.03.001