Proměnná: Procesy řízení organizace

 

Měřitelné položky
Aplikační nástroje pro posilování resilience
Analýza organizačních procesů

Benchmarking (Passos and Haddad, 2013) je metoda pro systematické porovnávání procesů, organizační struktury, produktů a výkonnosti daného kritického subjektu s jinými organizacemi uznanými jako báze pro srovnávání za účelem definování cílů vlastního zlepšování. Poskytuje důležité spojení mezi stanovením, identifikováním a pochopením klíčových ukazatelů pro dosažení změny, tedy zlepšení. Získávání pravdivých informací a práce s nimi je pro úspěšnost této metody klíčová. Účelem této metody je poskytnout cíle pro realistický proces zlepšování a porozumění změnám, nezbytným k usnadnění takového zlepšování.

Zdroje:

  • Passos, C.A.S., Haddad, R.B.B. (2013). Benchmarking: A Tool for the Improvement of Production Management. IFAC Proceedings Volumes, 46(24): 577-581. https://doi.org/10.3182/20130911-3-BR-3021.00003
  • Grasseová, M., Dubec, R., Řehák, D. (2012). Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizBooks. ISBN 978-80-265-0032-2.

GAP analýza (Kami, 1969) je analyticko-plánovací nástroj, který slouží k identifikaci a zkoumání mezer (rozdílů, deficitů, nedostatků, disproporcí) mezi současným stavem plnění strategického cíle (případně dosaženým v nějakém časovém horizontu jeho plnění) a plánovaným (požadovaným) stavem plnění tohoto strategického cíle. Slouží tedy k identifikaci a zkoumání rozdílů mezi současným a plánovaným stavem plnění strategického cíle prostřednictvím cílových hodnot ukazatelů.

Zdroje:

  • Kami, M.J. (1969). Gap Analysis Key to Super Growth. Long Range Planning, 1(4): 44-47. https://doi.org/10.1016/0024-6301(69)90045-4
  • Grasseová, M., Dubec, R., Řehák, D. (2012). Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizBooks. ISBN 978-80-265-0032-2.

Model EFQM (Bocoya-Maline et al., 2024) byl vytvořen jako primární rámec pro sebehodnocení a zlepšování organizací, aby mohly dosáhnout udržitelné excelence. Model EFQM má celkově devět kritérií a 32 subkritérií. Každé subkritérium je rozloženo na jednotlivé otázky, respektive oblasti zaměření, které jsou v rámci subkritéria posuzovány.

Zdroje:

  • Bocoya-Maline, J., Rey-Moreno, M., Calvo-Mora, A. (2024). The EFQM Excellence Model, the Knowledge Management Process and the Corresponding Results: An Explanatory and Predictive Study. Review of Managerial Science, 18: 1281-1315. https://doi.org/10.1007/s11846-023-00653-w
  • Grasseová, M., Dubec, R., Řehák, D. (2012). Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizBooks. ISBN 978-80-265-0032-2.
  • Uygur, A., Sümerli, S. (2013). EFQM Excellence Model. International Review Management and business research, 2(4): 980-993.
  • Hakes. Ch. (2007). The EFQM Excellence Model, For Assessing Otganizational Performance – A Management Guide. Zaltbommel: Van Haren Publishing

Procesní analýza (Grossmann and Rinderle-Ma, 2015) poskytuje komplexní a detailní přehled o stávajících procesech, příčinách a důsledcích jejich nedostatků pro kritický subjekt. Zahrnuje metody, které umožňují analyzovat popsané procesy z různých pohledů, a poskytuje informace o možnostech odstranění zjištěných nedostatků.

Zdroje:

  • Grossmann, W., Rinderle-Ma, S. (2015). Process Analysis. In: Fundamentals of Business Intelligence. Data-Centric Systems and Applications. Berlin: Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-662-46531-8_7
  • Grasseová, M., Dubec, R., Řehák, D. (2012). Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizBooks. ISBN 978-80-265-0032-2.
  • Mašín. P. (2020). Procesní management. Praha: Odborné nakladatelství Vysoké školy ekonomie a managementu.

Jedná se o velice známý strategický nástroj, který slouží k hodnocení silných a slabých stránek organizace, jakož i příležitostí a hrozeb, které mohou ovlivnit její činnost. Rovněž slouží k identifikaci klíčových oblastí pro zlepšení a formulaci strategií či postupů pro využití příležitostí a minimalizaci hrozeb. Zkratka SWOT odkazuje na čtyři klíčové prvky analýzy. Strengths neboli silné stránky prezentují interní faktory, které organizaci posilují a poskytují ji určité výhodu. Weaknesses neboli slabé stránky prezentují také interní faktory, které oproti strengths mohou bránit úspěchu organizace nebo ji oslabovat. Opportunities neboli příležitosti prezentují externí faktory, které mohou organizaci poskytnout nové možnosti pro růst a rozvoj. Threats neboli hrozby prezentují také externí faktory, které naopak mohou ohrozit úspěch organizace. Jak již bylo zmíněno, SWOT analýza (Puyt et al., 2023) staví silné a slabé stránky kritického subjektu anebo jeho částí či procesů proti identifikovaným příležitostem a hrozbám, které vyplývají z vnějšího prostředí. Výsledky této analýzy slouží jako východisko pro definování strategií dalšího rozvoje kritického subjektu.

Zdroje:

  • Puyt, R.W., Lie, F.B., Wilderom, C.P.M. (2023). The Origins of SWOT Analysis. Long Range Planning, 56(3): 102304. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2023.102304
  • Grasseová, M., Dubec, R., Řehák, D. (2012). Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizBooks. ISBN 978-80-265-0032-2.
Řízení organizačních procesů

K řízení organizačních procesů může kritický subjekt primárně využít osvědčený Systém řízení kvality (ČSN EN ISO 9000:2016), který poskytuje kritickému subjektu základní rámec managementu kvality. V této oblasti jsou nejvýznamnější normy z řady 9000.

ČSN EN ISO 9000 - popisuje základní pojmy a zásady managementu kvality, které jsou všeobecně použitelné pro organizace, které usilují o udržitelný úspěch prostřednictvím zavedení systému managementu kvality, pro zákazníky, kteří usilují o získání důvěry ve schopnost organizace trvale poskytovat produkty a služby vyhovující jejich požadavkům, pro organizace, které usilují o získání důvěry v jejich dodavatelském řetězci, že požadavky na produkt a službu budou splněny, pro organizace a zainteresované strany, které usilují o zlepšení komunikace prostřednictvím společného porozumění slovní zásobě používané v managementu kvality, pro organizace provádějící posuzování shody podle požadavků ISO 9001, pro poskytovatele výcviku/školení, posuzování nebo poradenství v managementu kvality, pro zpracovatele příslušných norem. Tato mezinárodní norma specifikuje termíny a definice, které platí pro všechny normy managementu kvality a systému managementu kvality, které vypracovala ISO/TC 176.

ČSN EN ISO 9001 - specifikuje požadavky na systém managementu kvality, když organizace potřebuje prokazovat svou schopnost trvale poskytovat produkty a služby, které splňují požadavky zákazníka a příslušné požadavky zákonů a předpisů, a má v úmyslu zvyšovat spokojenost zákazníka efektivním aplikováním tohoto systému, včetně procesů k jeho zlepšování, a prokazováním shody s požadavky zákazníka a s příslušnými požadavky zákonů a předpisů. Všechny požadavky této mezinárodní normy jsou generické a mají být aplikovatelné v jakékoli organizaci bez ohledu na její typ nebo velikost nebo na produkty a služby, které poskytuje.

ČSN EN ISO 9004 - obsahuje návod k posilování schopnosti organizace dosahovat udržitelného úspěchu. Tento návod je v souladu se zásadami managementu kvality uvedenými v ISO 9000:2015. Obsahuje nástroj sebehodnocení, kterým lze přezkoumat, v jakém rozsahu organizace přijala uvedené myšlenky.

Zdroje:

  • ČSN EN ISO 9000. (2016). Systémy managementu jakosti. Česká agentura pro standardizaci, Praha.
  • ČSN EN ISO 9001. (2016). Systémy managementu kvality – Požadavky. Česká agentura pro standardizaci, Praha.
  • ČSN EN ISO 9004. (2019). Management kvality – Kvalita organizace – Návod k dosažení udržitelného úspěchu. Česká agentura pro standardizaci, Praha.

Významným nástrojem řízení organizačních procesů je metoda Balanced ScoreCard (Kumar et al., 2024). Tato metoda vytváří vazbu mezi strategií a operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu. Vychází z myšlenky sledovat vedle tradičních finančních ukazatelů také strategická opatření a získat tak optimální pohled na výkonnost. Výhodou této metody je, že dokáže definovat propojení mezi různými složkami strategického plánování a řízení.

Zdroje:

Kybernetická bezpečnost

V případě, že byly u organizačních procesů analyzovány závažné nedostatky, doporučuje se provést jejich přenastavení. K tomuto účelu je vhodné využít Business Process Reengineering (Fetais et al., 2022). Jedná se o nástroj vhodný k radikálnímu přepracování podnikových procesů s cílem dosáhnout výrazného zlepšení produktivity, doby cyklu, kvality a spokojenosti zaměstnanců a zákazníků. Tento model předpokládá, že jednorázová změna je nezbytná pro takzvané „narovnání“ procesů, které způsobí dramatickou změnu výkonnosti kritického subjektu.

Zdroje:

  • Fetais, A., Abdella, G.M., Al-Khalifa, K.N., Hamouda, A.M. (2022). Business Process Re-Engineering: A Literature Review-Based Analysis of Implementation Measures. Information, 13(4): 185. https://doi.org/10.3390/info13040185
  • Harika, A., Sunil Kumar, M., Anantha Natarajan, V., Kallam, S. (2021). Business Process Reengineering: Issues and Challenges. In: Proceedings of Second International Conference on Smart Energy and Communication. Algorithms for Intelligent Systems. Singapore: Springer. https://doi.org/10.1007/978-981-15-6707-0_35
  • Abdolvand, N., Albadvi, A., Ferdowsi, Z. (2008). Assessing readiness for business process reengineering. Business Process Management Journal, 14(4):497-511. https://doi.org/10.1108/14637150810888046
  • Gunasekaran, A., Kobu, B. (2002). Modelling and analysis of business process reengineering. International Journal of Production Research, 40(11):2521–2546. https://doi.org/10.1080/00207540210132733

Zpět